会做产品的人，不一定喜欢销售。尤其是习惯研究工具、写代码的人，很容易觉得：我负责把东西做好，找客户的事以后交给别人。
分工本身没有问题。但在产品刚起步、还不清楚客户为什么愿意购买时，销售承担的任务往往不只是收钱。
它也在帮助产品负责人听懂问题。
一句“客户嫌贵”，经过转述以后，信息已经很少。原来的对话可能是担心资料导入太麻烦，也可能是不知道结果怎样验收，甚至只是联系人需要一份能向负责人说明的材料。直接降价，很可能没有碰到真正的障碍。
Pete Kazanjy 在《Founding Sales》中讨论早期销售时，强调先验证客户付费与实际价值，再把销售整理为可重复的过程。资料来源：早期销售管理
设想一款虚构的访谈摘要服务。开发者以为大家最在意文字是否流畅，沟通中却不断被问到：能不能回到录音核对？原文件名还在不在？重新上传是否收费？这些问题会把产品的重点拉回真实使用。
亲自参与的意义，就在于少丢掉这层细节。从介绍、报价，到付款和首次交付，产品负责人能看见自己说出的承诺是怎样被理解的。
不过，这里面也有一个陷阱：创始人太能救场。
客户缺数据，自己补；功能不支持，临时写；要求不一样，再手工做一份。几笔订单确实完成了，却未必说明产品已经可以稳定销售。它也可能说明这个人很擅长为每个客户提供不同的定制服务。
这并不丢人，早期人工处理有价值。需要区分的是，客户购买的究竟是标准产品，还是创始人持续在旁边补齐缺口的能力。
我理解的“亲自销售”，主要是亲自承担学习的责任，而不是把所有成交永远抓在自己手里。等别人也能清楚解释适合谁、承诺什么、怎样交付，经验才逐渐变成业务的一部分。
否则，产品看起来已经有客户，离开创始人之后却没人知道该怎样卖。热闹属于个人，方法还没有留下来。